شش سيگما براي مديران

مدیر انجمن: شورای نظارت

نمایه کاربر
GOD Send
Administrator
پست: 7350
تاریخ عضویت: پنج شنبه 2 اردیبهشت 1389, 11:30 pm
تشکر شده: 5 دفعه

شش سيگما براي مديران

پست توسط GOD Send » دو شنبه 18 مهر 1390, 9:40 pm


مترجم: دكتر پروانه شاهنوري


 

امروزه بر هيچ كس پوشيده نيست كه ارتقا كيفيت به خودي خود تحقق پيدا نمي‌كند بلكه مستلزم وجود شرايط سازماني مناسب و روش‌هاي علمي تأييد شده‌اي است كه در عمل، آزمون خود را به طور موفقيت آميز به اثبات رسانيده باشند. شش سيگما يكي از متدلوژي‌هاي پيشرفته‌اي است كه توانسته با تلفيق اصول مهندسي و آماري، سازمان‌ها را در اقصي نقاط جهان جهت ارتقا سطح كيفيت محصولات و خدمات ياري دهند.

 

 

شش سيگما براي مديران؛ 24درس مفيد براي درك و كاربرد اصول شش سيگما در همه سازمانها
تلخيص: مليحه حاتمي كندري
نام كتاب: شش سيگما براي مديران
تأليف: Greg Brue
مترجم: دكتر پروانه شاهنوري
نوبت چاپ: 1387 چاپ اول
تعداد صفحه: 96 صفحه
تيراژ: 1600 جلد
ليتوگرافي: مشهد اسكنر
چاپ: سعيد
شابك: 4-72-6657-964
مقدمه:
امروزه بر هيچ كس پوشيده نيست كه ارتقا كيفيت به خودي خود تحقق پيدا نمي‌كند بلكه مستلزم وجود شرايط سازماني مناسب و روش‌هاي علمي تأييد شده‌اي است كه در عمل، آزمون خود را به طور موفقيت آميز به اثبات رسانيده باشند. شش سيگما يكي از متدلوژي‌هاي پيشرفته‌اي است كه توانسته با تلفيق اصول مهندسي و آماري، سازمان‌ها را در اقصي نقاط جهان جهت ارتقا سطح كيفيت محصولات و خدمات ياري دهند.
رويكرد شش سيگما در مديريت همه آنچيزي است كه به شما در تشخيص آنچه بايد بدانيد و نمي‌دانيد، كمك مي‌كند. شش سيگما موجب قرار گرفتن در موقعيتي مي‌گردد كه در آن خطاها و دوباره كاريها (كه هم هزينه مالي و هم هزينه زماني دارد و باعث از دست رفتن فرصتها و مشتري مي‌شود)، كاهش مي‌يابد.»

تعريف شش سيگما:
شش سيگما روشي براي بهبود بهره‌وري و سودآوري است و يك ابزار آماري حل مشكلات، تشخيص و كمي كردن اتلاف و نشان دادن گامهاي بهبود، مي‌باشد.
تاريخچه‌ي شش سيگما:
داستان شش سيگما از سال 1980 در شركت موتورولا شروع شده است. در همان سال‌ها مهندس بيل اسميت در جريان بازرسي و آزمايش‌هايش نتوانست همه محصولات معيوب را پيدا كند و اين محصولات بوسيله مشتريان كشف شدند. محصولات معيوب موجب شدند كه پروژه شكست بخورد. در آن زمان نرخ محصولات معيوب بسيار بالاتر از آن چيزي بود كه تست محصولات نهايي نشان مي‌داد. به نظر اسميت بهترين راه حل جهت كاهش يا حذف كردن محصولات معيوب، بهبود راه حل جهت كاهش يا حذف كردن محصولات معيوب، بهبود فرايند خصوصاً در اولين مراحل است. و اين شد كه او استانداردهاي شش سيگما را تنظيم كرد. مايكل هاري مدير كيفيت در شركت موتورلا، اين روش شناسي را به عنوان حذف كننده اتلاف در فرآيند نام نهاد.اسناد و مدارك نشان مي‌دهد آنها در طي 15سال 16بيليون دلار صرفه‌جويي داشتند.
لاري بوسيدي از شركت Allied Signal و جك ولچ از جنرال الكتريك برنامه‌هاي شش سيگما رادر شركت‌هايشان آغاز كردند.Allied Signal ، 500 ميليون دلار در سال و Honeywell ، 8/1 بيليون دلار در چهار سال، صرفه‌جويي داشتند.
به راستي كه اين صرفه جوييها ممكن بود، چرا كه سطوح بالاي نوسانات در فرايندهاي كسب و كار و نوساناتي كه عيبها و اتلافات را بوجود مي‌آورند، هزينه‌هايي بالاتر از مقدار لازم ايجاد مي‌كنند. عملكرد بيشتر شركتها به اندازه چهار سيگماست (حدود 6210 معيوب در هر ميليون توليد). بكار گيري شش سيگما فرايندي تقريباً بدون عيب ايجاد مي‌كند (حدود 4/3 معيوب در هر ميليون توليد). در فرآيند توليد كالا و خدمات 9997/99% احتمال كامل و بدون عيب بودن وجود دارد.) حذف نمودن نقص و عيب، حذف كردن عدم رضايت از كالا و خدمات است.
شش سيگما، سئوالات سختي از شما مي‌پرسد و براي آنها بايد راه‌حل ارائه كنند. شش سيگما نوسانات را كه در فرآيندها وجود دارند را محدود يا حذف مي‌كند، فرهنگهاي كسب و كار را تغيير مي‌دهد و زيرساختهايي را كه براي شروع كردن و نگهداشتن بهره‌وري، سودآوري بيشتر و نرخ بالاتر رضايت مشتري، نياز داريد، ايجاد مي‌نمايد. ارزش آن در تغيير جهت فرهنگ شركت از راضي بودن از شرايط موجود به سوي انجام بهينه امور، است.
شش سيگما سيستمي است كه رهبري توانمند و مشاركت كاركنان را با يكديگر ترتيب مي‌دهد. به علاوه، مزاياي شش سيگما تنها مزاياي مالي آن نيست. در سازماني كه شش سيگما در آن بكار گرفته مي‌شود، افراد سطوح مختلف مي‌فهمند كه درك بهتر مشتريان، ايجاد فرآيند‌هاي شفاف تر، استفاده از معيارهاي معنادار و ابزارهاي بهبود قدرتمند باعث اثر بخشي بيشتر و سردرگمي كمتر آنها مي‌گردد و غالباً پاداشي را نيز برايشان به همراه خواهد داشت. پس براي اجراي شش سيگما در كار بايد مديران در كليه سطوح اعم از مديران عالي تا مديران عملياتي، در برابر سرمايه‌گذاري منابع متعهد باشند و از همان ابتداي شروع برنامه شش سيگما تا اجرا و ارتقاء آن، برنامه را پشتيباني نمايند.
مديران بايد به اين نكته توجه داشته باشند كه: «كارمندان بزرگترين داراييهاي هر شركتي هستند، دانش و ابزارهاي شش سيگما مي‌تواند به آنها پتانسيل زيادي براي دگرگون كردن شركت‌ها بدهد.»
عيبها را كاهش دهيد تا هزينه‌هاي اضافي قطع گردد.
در همه سازمانها هزينه‌هاي پنهان عيوب بسيار زياد وجود دارد كه تأثير مالي آن بر بهره‌وري، رضايت مشتري و سودآوري چشمگير مي‌باشد. شش سيگما به شما كمك مي‌كند كه مشكلات موجود در فرايندتان را بشناسيد و عيبهايي را كه هزينه زماني، پولي، فرصتي و هزينه‌هاي مربوط به از دست دادن مشتري ايجاد مي‌كنند، را كاهش دهيد.
نام «شش سيگما» از يك سطح از كيفيت آمده است: انجام فعاليتها در سطح شش سيگما يعني فقط 4/3 معيوب در يك ميليون فرصت (DPMO) . سيگما حرفي است در الفباي يوناني كه در آمار براي نشان دادن انحراف استاندارد از آن استفاده مي‌شود و ميزان نوسان را اندازه‌گيري مي‌كند.
بيشتر سازمانها در امريكا در سطح سه تا چهار سيگما فعاليت دارند. عيوب موجود در اين سازمانها به اندازه 25% درآمد آنها، هزينه‌هاي زماني، اتلافات و هزينه كارگر ايجاد مي‌كند.
شش سيگما به شما كمك مي‌كند كه مشخصات حياتي براي مشتريان را پيدا كنيد، فاكتورهايي كه در مشخصات فوق تأثير گذار هستند را تشخيص و نوسان را در اين فاكتورهاي كليدي كاهش دهيد.
البته اجراي روش شناسي شش سيگما هزينه‌هايي به همراه دارد. هزينه‌هاي زمان، منابع، مشاوره، آموزش و بهبود. ولي بازگشت سرمايه‌گذاري در آن نشان مي‌دهد كه ارزشش را دارد. وقتيكه عيوب و عدم كارايي را كاهش مي‌دهيد بطور طبيعي هزينه‌ها باز گردانده مي‌شوند.
هميشه آنچه كه مشتريان از ما انتظار دارند آن چيزي نيست كه ما فكر مي‌كنيم. و گاهي مشخصاتي از محصولات و خدمات براي مشتريان از نظر كيفيت حياتي است كه ما حتي به آن فكر نكرديم و آن را در نظر نگرفتيم پس به وسيله‌ي شش سيگما مي‌توانيم؛ خواسته‌هاي مشتريان خود را بدانيم و به همين ترتيب روي تعدادي از فاكتورهاي حياتي متمركز شويم تا بيشترين كارايي را در بهبود فرآيند داشته باشيم و در نهايت اين را نيز به خاطر داشته باشيم. نوسان كم، كمترين عيب‌ها را به همراه دارد عيب‌هاي كمتر بالاترين رضايت مشتري و كمترين هزينه‌ها را به دنبال خواهد داشت.
«شش سيگما هيجان انگيز است. اما نيازمند تحمل فشار، استقامت ذهني و رعايت موارد بالا مي‌باشد. اجراي آن اعتقادي راسخ براي پيگيري در هر جزء از عمليات كسب و كار تا به انتها، را مي‌طلبد».
واحدهاي اندازه‌گيري مناسبي را براي كسب و كار خود تنظيم كنيد.
واحدهاي اندازه‌گيري در شش سيگما بسيار اساسي هستند. اگر بتوان فرايندها را اندازه گيري كرد آنها  بهتر درك مي‌شوند در نتيجه باعث بهبود و كاهش هزينه‌ها است.
بسياري از شركت‌ها با شعار «ما براي كيفيت متعهد شده‌ايم» را سر مي‌دهند اما اين موضوع هم مانند بسياري از ديگر شعارهايشان فقط در حد يك شعار است. چرا كه بسياري از مديران نمي‌توانند بسياري از مقبولات خود را با اين اصول تطبيق دهند. اما اگر آنها واحدهاي اندازه‌گيري مناسبي داشته باشند در اين صورت اين شعار كمي به تحقق خود نزديك مي‌شوند براي اين امر لازم است كه همان‌طور قبلاً گفتيم از مشتريان خود شروع كنيد. مديران را بايد درگير كار كرد وقتي مديران عالي تصميم به بهبود  فرآيند مي‌گيرند همه‌ي واحدها بايد مطابق با استراتژي‌هاي شركت عمل كنند و تغييراتي را كه لازم است اعمال نمايند همه‌ي آنها بايد به نتايج پاياني خط اتصال پيدا كنند چرا كه نتايج پاياني در برنامه‌ي شش سيگما بسيار با اهميت است و اين برنامه و نتايج مالي ملموس متمركز است به وسيله‌ي شش سيگما مي‌توان (DPMO) يا تعداد معيوب‌ها در يك ميليون فرصت، (COPQ) هزينه‌ي كيفيت ضعيف، هزينه‌هاي بازرسي، اصلاح، دوباره كاري، قراضه‌هاي ايچاد شده، جايگزيني و دوباره سازي، شكايات و ضررهاي مشتريان و بقيه فعاليتهايي كه در سازمان‌ها ارزش افزوده ايجاد نمي‌كنند را محاسبه كرد. البته بايد تعداد واحدهاي اندازه‌گيري را محدود كرد واحدها بايد ساده باشند به روشني بتوان اطلاعات مورد نياز را بدست آورد و براي همه‌ي سطوح اين پروژه‌ها قابل درك باشند پس در اين مورد بايد بتوان تشخيص داد كه كدام عوامل در كيفيت براي مشتريان حياتي است، موضوعات مهم را اندازه‌گيري كنيم سؤالاتي را كه در حين كار مي‌پرسيم نيز به چالش اندازيم.
«بنيان نهادن واحدها نياز به صرف وقت، تمركز و منطق دارد. همچنين به رهبري نياز دارد. شما به عنوان مدير بايد الگويي از تفكر بحراني و جسارت براي به چالش كشيدن تغييرات موقعيت و مفروضات نهفته باشيد.»
از آمار استفاده كنيد.
همان طور كه قبلاً اشاره شد. اصل اساسي در شش سيگما كاهش نوسان در كيفيت ستاده‌هاست. براي كاهش نوسانات هم بايد قادر باشيم آنها را اندازه‌گيري نماييم.
با يك مثال ساده آنرا بيان كنيم – كاهش دادن نوسان زمان مونتاژ در سه خط توليد را در نظر بگيريد. ابتدا زمان را براي توليد هر واحد محصول در هر خط اندازه‌گيري مي‌نماييد، اين كار را 100 بار تكرار مي‌كنيد. تنوع زمان توليد چقدر است؟ شش سيگما از انحراف استاندارد (سيگما) براي اندازه‌گيري نوسان نسبت به ميانگين استفاده مي‌كند. انحراف استاندارد را براي زمان توليد در هر خط محاسبه مي‌كنيد. (با استفاده از نرم‌افزارها).
سپس ارزش‌هاي بدست آمده را در جدول توزيع فراواني (يا منحني هيستوگرام) قرار مي‌دهيد. اگر تعداد فراواني آنها به اندازه كافي باشد منحني توزيع شما به شكل زنگوله خواهد شد. در توزيع نرمال، 2/68% از فراواني‌ها در محدوده يك سيگما از ميانگين، 5/95% در محدوده دو سيگما و 7/99% در محدوده سه سيگما خواهد بود.سپس تعيين مي‌كنيد كه چقدر نوسان براي مشتريانتان قابل قبول است.
آنچه كه شما در شش سيگما بدنبال آن هستيد فرايندي است كه همه وروديهاي آن بين بالا و پايين‌ترين حد مشخصات باشد حتي اگر ميانگين‌ها 5/1 سيگما جابجا شوند. و بدين‌وسيله مي‌توان‌LSL. و USL بالاترين و پايين‌ترين حد مشخصاتي كه هر خط بايد داشته باشد تعيين كرد بعد انحراف استاندارد را براي هر خط با فاصله‌ بين ميانگين همان خط مقايسه مي‌كنيم اگر كم بود پس موفق بوده‌ايم و گرنه بايد نوسان را تا سطح سيگما كاهش داد علاوه بر اينها بايد بتوان UCL , LCL پايين ترين و بالاترين حد كنترلي را نيز طرح‌ريزي كرد. پس بايد سه گام اساسي را طي كنيم:
1- براي داده‌هاي خود انحراف استاندارد را محاسبه كنيم.
2- حدود مشخصات را تنظيم كنيم.
3- حدود كنترلي UCL , LCL  را طرح ريزي كنيم.
«اگر فرايندها را از طريق كاهش نوسان بهبود بخشيم، مي‌توانيم هميشه انتظارات مشتريان را برآورده نماييم».
روي نتايج تمركز كنيد.
شش سيگما تكنيكها وابزار هاي قدرتمندي فراهم مي آوريد اما موفقيت بستگي به افرادي دارد كه نقشهاي اول را بازي مي‌كنند و مسئوليتهاي اصلي يراي اجراي فنون وابزار فوق جهت كار در سازمان به عهده آنهاست.نقش رهبران و مديران عالي بسيار پر رنگ است آنها هستند كه مشاوره مي‌دهند، تيم را حمايت مي‌كنند، منابع را تخصيص مي‌دهند،موانع را از سر راه بر مي‌دارند، در اين بين افرادي هستند كه نام هاي گوناگوني به آنها اطلاق شده است كه به قرار زيرند:
كمربند مشكي به افرادي گفته مي‌شود كه بطور تمام وقت بهبود پروژه بوجود آمده توسط اعضاي گروه را رهبري مي‌كنند.در انتخاب اين گروه دقت نماييد و كيفيت كمربند مشگي‌ها را مشخص كنيد، آموزش، اين كيفيت‌ها را ارتقاء مي‌بخشد اما نمي‌تواند آنها را ايجاد نمايد.
كمربند فوق مشكي به افرادي گفته مي‌شود كه كمربند مشكي‌ها و اعضاي گروه را آموزش مي‌دهند و احتياچات و راهنماييها را فراهم مي‌آورند.
كمربند سبز به افرادي اطلاق مي‌گردد كه بصورت پاره وقت به كمربند مشكي ها كمك مي‌كنند.
البته در اجراي شش سيگما از ابتدا و در خلال پروژه بهبود بايد به كمربند مشكي‌ها و كمربند سبزها آموزش داد.
همچنين آموزش مديريت بايد براي همه مديران ارشد انجام پذيرد. اين آموزش بايد شامل ايجاد بازنگري شش سيگمايي، بازخواني مطالعات موردي، استراتژيهاي بكار گماري، ابزارها و روشها، تحليل‌هاي مبتني بر استراتژي، بهبود، مميزي و كنترل مديريتي، باشد.
پس براي شروع شش‌سيگما حياتي است كه : مديران فوقاني بايد بطور فعال اقدام كنند، ارتباط داشته باشند، پشتيباني كنند و ارتقاء يابند – آموزشهايي كه در خلال پروژه در نظر گرفته شده است بايد عملي و بر پايه نيازهاي خاص اعضاي گروه باشند.
بازيكنان نقشهاي كليدي بايد مسئوليتهاي خود را درك كنند و بدانند كه كليه نقشها چگونه با هم كار مي‌كنند.
پروژه‌ها را بدقت انتخاب كنيد
«بطور متوسط پروژه شش سيگما حداقل 175000 دلار صرفه‌جويي در انتهاي خط ايجاد مي‌كند.
دو مورد مهم در انتخاب پروژه كه بايد مد نظر قرارداد منابع و زمان مورد نياز و احتمال موفقيت مي‌باشد. پروژه هايي را كه عوامل حياتي از قبيل: انتظارات مشتريان از كيفيت، هزينه، زمان تحويل و داشتن نرخ پايين كوشش براي تأثير گذاري، را نشان مي‌دهند، در اولويت قرار دهيد. (همچنين مي‌توانيد از تحليل منفعت هزينه استفاده نماييد) سپس احتمال موفقيت را مشخص، ميزان ريسك آنرا مميزي و پيچيدگي، عدم اطمينان و موانع آنرا نيز تعيين كنيد. اگر منفعت اين پروژه از هزينه‌ها و تلاش مورد نياز بيشتر بود آن پروژه را انتخاب مي‌كنيم. عوامل تأثيرگذار بر واحدهاي اندازه‌گيري حياتي كيفيت را مشخص و اولويت‌بندي كنيد سپس، منابع مورد نياز را بعنوان مدافع پروژه و افراد پشتيباني را شناسايي كنيد. و بعد از آن پارامترهاي هر پروژه را بنيان كنيد. حدود زماني آن را مشخص كنيد (بيشترين زمان شش ماه است) و شروع طراحي نوع بكارگيري و ابزارها و فنون كنيد. سخت‌ترين بخش شش سيگما ايجاد يك صورت وضعيت براي مشكل پروژه است، مشكل پروژه بايد قابل كمي شدن و خاص باشد همچنين بايد فرايند را به همراه واحدهاي اندازه‌گيري پرامون كسب و كار، به عنوان مركز توجه قرار دهد. صورت وضعيت مشكل پروژه، دو هدف را دنبال مي‌كند: تمركز گروه بر مشكل و نشان دادن آن و همچنين منفعت رفع آن براي مديران يا ديگر افرادي كه بايد به آنها گزارش داده شود.
متمايز كنيد و انتخاب نماييد: هر مشكلي يك پروژه نيست و هر ايده‌اي براي انجام پروژه، نتايج دلخواه شما را ايجاد نمي‌كند. از مشاوران خبره خارج از سيستم خود كمك بگيريد.
مراحل اجرا را برنامه‌ريزي كنيد
شش سيگماي استاندارد شامل پنج مرحله است: تعريف، اندازه‌گيري، تجزيه و تحليل، بهبود و كنترل (DMAIC) . كه البته در بعضي موارد مرحله تعريف انجام نمي‌شود (MAIC) و به عنوان بخشي از آمادگي در نظر گرفته مي‌شود.
مرحله تعريف
1-    مشكلات مهم را در فرايندتان بشناسيد.
2-    پروژه‌اي را جهت مبارزه با يك يا چند مشكل انتخاب نماييد و پارامترهاي آنرا تعريف كنيد.
3-    جندين عامل حياتي را جهت اندازه‌گيري، تحليل، بهبود و كنترل، تعيين نماييد.
مرحله اندازه‌گيري
4-    مشخصات حياتي كيفيت را براي محصول يا فرايندتان انتخاب كنيد (CTQ براي Y مشخصات ‌Y=CTQ ).
5-    استانداردهاي عملكرد را براي Y تعريف نماييد.
6-    سيستم اندازه‌گيري معتبري براي Y قرار دهيد.
7-    فرايند توانمندي براي دستيابي به Y ايجاد كنيد.
مرحله تجزيه و تحليل
8-    مقاصد بهبود را براي Y تعريف كنيد.
9-    منابع نوسان را براي Y تشخيص دهيد.
10-    دلايل بالقوه براي تغيير در Y را بررسي كنيد و چند X اوليه حياتي را بشناسيد (متغير كليدي در فرايند = X ).
مرحله بهبود
11-    در ميان X هاي اوليه حياتي ارتباط متغييرها را كشف كنيد.
12-    در X هاي اوليه حياتي نوسان معمولي عملياتي را تعيين نماييد.
13-    براي Xهاي اوليه حياتي سيستم اندازه‌گيري معتبري مشخص كنيد.
مرحله كنترل
14-    توانايي خود را در كنترل X هاي اوليه حياتي تعيين كنيد.
15-    براي Xهاي اوليه حياتي سيستم كنترل فرايند را اجرا نماييد.
ترتيب گام به گام تعريف، اندازه‌گيري، تجزيه و تحليل، بهبود و كنترلDMAIC يا MAIC كليدي است كه از طريق شش سيگما، درب موفقيت حقيقي را بروي كسب و كار شما مي‌كشايد.»
اين نكات مهم را در مراحل اجراي DMAIC به خاطر بسپاريد كه:
در مرحله تعريف : مهمترين مشكلات را در فرايند تشخيص دهيد: اولين گام معمولاً تنظيم نقشه فرايندها مي‌باشد.
چارچوب پروژه كار بر روي مشكلات را تعيين نماييد: مشكل را بيان كنيد. مقصد را تعريف نماييد. حدود را تعيين كنيد.
چند عامل حياتي را شناسايي كنيد: اين عوامل فاكتورهايي جهت اندازه‌گيري، تجزيه و تحليل، بهبود و كنترل هستند.
در مرحله اندازه‌گيري : مشخصه يا مشخصات حياتي كيفيت را در فرايند انتخاب كنيد: مشخصه يا مشخصات حياتي كيفيت را در فرايند انتخاب كنيد: كدام عيبها با اهميت‌ترين اثر را بر بيشترين مشتريانتان مي‌گذارد.
يك سيستم اندازه‌گيري معتبر انتخاب نماييد: چهار معيار در اينجا اساسي هستند: دقت، تكرارپذيري، بازيافت پذيري و ثبات.
فرايند قابلي ايجاد نماييد: تأثيرات نوسان بر مشخصات كيفي حياتي چقدر است.
در مرحله تجزيه وتحليل: مقاصد بهبود را در Y تعريف كنيد: صفت‌هاي كيفي حياتي كه بهبود يافته‌اند كدامند؟
منابع نوساناتي را كه بر Y تأثير مي‌گذارند، بشناسيد: كدام وروديها، خروجيها را تحت تأثير قرار مي‌دهند؟
دلايل بالقوه را مشخص كنيد و چند X اوليه حياتي را شناسايي كنيد: چه عواملي بيشترين نقوذ را بر ستاده‌ها دارند.
در مرحله بهبود: در ميان چند X حياتي ارتباط بين متغيرها را كشف كنيد: متغيرها با يكديگر چگونه كار كنند تا نتايج آنها ستاده‌ها را ببار آورند؟
براي چند X حياتي نوسانات عملي را تدوين كنيد: چه اندازه نوسان فراتر از محدوديتهاي قابل قبول مشتريان، بدون وجود علت مربوط به CTQ، امكان پذير است؟
براي Xها سيستم اندازه‌گيري معتبر تعيين نماييد: به چه دقتي مي‌توان متغيرهاي ورودي را اندازه‌گيري و كنترل نمود؟
در مرحله كنترل: توانايي خود را در كنترل چند X حياتي تعيين نماييد: شما بايد با كاهش نوسان و ثبات فرايندها، تضمين كنيد كه گروه موفق مي‌شود.
براي كنترل چند X حياتي يك سيستم كنترل فرايند اجرا كنيد: مالك فرايند بايد توانايي حفظ مزاياي پس از تكميل پروژه را داشته باشد.
فرايند را به مالك آن تحويل دهيد: اكنون گروه پروژه كارشان را تمام كرده‌اند. پروژه تمام شده و بايد بصورت درسهاي آموخته شده گزارش شود. پس زمان جشن گرفتن است.
دامنه بررسي را از بالا گسترده و كانون را از پايين باريك كنيد
از سه ابزار زير براي گسترده كردن بررسي‌ها و كوچك‌ كردن كانون توجهتان استفاده كنيد:
در اين مرحله طوفان مغزي روشي براي ايجاده ابده‌ها در مرحله تعريف، بررسي در خلال مرحله تجزيه و تحليل، و راه حلهاي امكان پذير در مرحله بهبود است.
اعضاي گروه طوفان مغزي بر روي يك مشكل يا يك فرصت متمركز مي شوند و تعداد زيادي ايدة ممكن از آن حاصل مي‌شود. انتقاد و بحث در مورد عقيده‌ها صورت نمي‌گيرد؛ مسئله مهم باز كردن فكر در مورد موضوع است. هر ايده‌اي روي تخته يا جدول فيليپ ثبت مي‌شود بنابراين ديگران مي‌توانند از آن استفاده كنند. و بعد از طوفان مغزي، اعضاي گروه نتايج را تجزيه و تحليل و كاوش مي‌كنند.
نمودار علت و معلولي را براي شناسايي دلايل يا راه‌ حل‌ها مورد استفاده قرار دهيد: نمودار علت و معلولي، روشي نظام مند براي كاوش در ارتباطات علت و معلولي است.
نمودار پارتو را براي كيفي كردن اثرات مسبب‌ها بكار بريد: عواملي را كه با يكديگر بيشترين تأثير را مي‌گذارند شناسايي كنيد، در اينصورت مي‌توانيد بر مهمترين‌ها تمركز نماييد.
الگوها را كشف كنيد
در اين مرحله مي‌توان از ابزارهاي گرافيكي كه مي‌توانند داده‌هايي كه از الگوها استخراج شده‌اند را استفاده كرد.نمودار هيستوگرام نمودار ميله‌اي عمودي است كه توزيع نقاط را در گروهي از داده‌ها روي دو محور نشان مي‌دهد. هيستوگرام بوسيله ميانگين، نما و ميانه گرايش به مركز گروهي از داده‌ها را به ما نشان مي‌دهد.
معمولاَ استاندارد اين نمودار به صورت زنگوله‌اي شكل است ولي بايد به اين نكته توجه داشت كه: همه توزيع‌ها نرمال نيستند. در حقيقت، اكثر فرايندهاي كسب و كار توزيع نرمال را ايجاد نمي‌كنند. بعضي از نمودارها قرينه نيستند: يك طرف آنها بزرگتر از طرف ديگر است. ارتفاع بعضي از نمودارها كمتر از ديگر نمودارهاست. بعضي از نمودارها دو قله دارند.نشان دهنده آن باشد كه داده‌ها نسبت به دو فرايند واكنش نشان مي‌دهند.  بنابراين شما بايد براي درك هر كدام بين اين دو تمايز قائل شويد
نقشه فرايندها را طراحي كنيد
نقشه‌ريزي فرايند يك ابزار مهم و سازنده است كه به درك همه اجزاء ورودي‌ها و خروجي‌ها كمك مي‌كند. همچنين كمك مي‌كند، فرايند را مستندسازي كنيد پس مي‌توانيد آنرا بيشتر درك و كنترل كنيد، تغييراتي را كه ايجاد كرده‌ايد حفظ نماييد و نوساناتي كه در طول زمان بروز مي‌كند را كاهش دهيد.
به سه قانون اساسي كه براي نقشه‌ريزي فرايند مورد نياز است، توجه داشته باشيد:
همه گامها، وروديها و خروجي‌ها را فهرست كنيد: با افرادي كه از نزديك با فرايند در ارتباط هستند مشورت كنيد. فرايند را به اجزاء آن تقسيم كنيد – نظير: عمليات، نقاط تصميم، تأثيرها، حركتها، دست نگه داشتن‌ها، حلقه‌هاي دوباره كاري و كنترل يا بازرسي.
همه فاكتورهايي كه ارزش افزوده ايجاد مي‌كنند يا نمي‌كنند را شناسايي كنيد: كدام فعاليتها براي انتقال وروديها به خروجي‌ها و دست يافتن به نيازمنديهاي مشتريان اساسي هستند؟ كدام فعاليتها اساسي نيستند؟
براي هر گامي، دو سئوال كليدي را عنوان كنيد: چرا آنرا انجام ميدهيم؟ چگونه بفهميم كه آنرا درست انجام مي‌دهيم؟
بر روي كاركردها تمركز كنيد
براي اطمينان از صحت اولويت بندي بهبود فرايند در مرحله اندازه‌گيري، چهت پيوند دادن داده‌ها با نيازمنديهاي كيفي حياتي (CTQ) مشتريان از ماتريكس XY استفاده مي‌گردد.
با استفاده از اين ماتريكس شما قادريد تا ارتباط بين آنچه كه در فرايند بكار مي‌بريد و آنچه كه مشتريانتان از آن استخراج مي‌كنند، را درك و مطالعه نماييد. همچنين به گروه اجازه مي‌دهد تا شكافها و مناطق بهبود را نشاسايي كند.
و به خاطر داشته باشيد در استفاده از يك ماتريكس XY
بر تفكر منظم تأكيد كنيد: ماتريكس XY جهت وسعت تمركز اعضاي گروه بر هر يك از متغيرها و ارتباطات ميان آنها، بكار مي‌رود.
همكاري را ارتقاء دهيد: ماتريكس XY موقعي بهترين نتيجه را مي‌دهد كه اعضاي گروه دانش و تجربياتشان را جهت دسته بندي متغيرها روي هم بريزند.
انتظار پاسخ را نداشته باشيد: ماتريكس XY ابزار راهنماست. بنابراين پاسخ خاصي را ارائه نمي‌دهد. اين ماتريكس به متغيرهاي مورد نظر اشاره مي‌كند كه شما بايد آنها را اندازه‌گيري نماييد تا بتوانيد جوابها را بدست آوريد.
وضعيت آخر را تثبيت كنيد
همان‌طور كه گفتيم اگر حدود كنترل براي فرايند (قابليت فرايندها) در محدوده مشخصات (مواردي كه موجب رضايت مشتري مي‌شود) بوده يا با آنها در يك رديف باشد، به نظر مي‌رسد كه فرايند بتواند به مشخصات دلخواه دست يابد.
اين قابليت، توانايي فرايند براي دستيابي به نتايج اصلي را نشان مي‌دهد.قابليت فرايند به اين سئوال جواب مي‌دهد كه فرايند شما چه چيزي را مي‌تواند تحويل دهد؟ قابليت فرآيند به عنوان يك شاخص، محاسبه مي‌شود. در اينجا به دو شاخص قابليت Cp ,Cpk كه به طور عمومي مورد استفاده قرار مي‌گيرند؛ Cp مساوي است با پهناي فرآيند (UCL-LCL)  تقسيم بر 6 برابر انحراف استاندارد(6سيگما) در يك فرآيند. البته اشكالي كه Cp  دارد اين است كه: مركز توزيع يا ميزان نوسان نسبت به هدغ را نشان نمي‌دهد. به همين علت از Cpk استفاده مي‌كنيم؛ Cpk مساوي است با حر بالاي مسخصات منهاي ميانگين تقسيم بر 3 سيگما يا ميانگين منهاي حد پايين مشخصات تقسيم بر 3 سيگما.
جند دليل حياتي را شناسايي كنيد
براي اينكه بتوانيم چند متغير را در نظر بگيريم نياز داريم به اينكه :
منبع نوسان را شناسايي كنيد: منابع نوسان شامل سه خانواده هستند
موقعيتي (نوسان در داخل محصول خاص- كنار قطعه‌اي)، جرخه‌اي (نوسان در ميان محصولات، در يك طبقه يا در ميان يك سري از فرايندها – درون قطعه‌اي) و زودگذر (نوسان در يك فرايند در طول زمان).
از خانواده‌ها نمونه گيري نماييد: از يك يا چند نمونه گيري استفاده كنيد. نظير نمونه‌گيري تصادفي، سيستماتيك، زير گروهي، خوشه‌اي يا لايه‌اي.
از تجزيه و تحليل گرافيكي استفاده كنيد: نتايج را بصورت نمودار نشان دهيد، از پلات چند متغيره، ستوني، رگرسيون يا اثرات اصلي استفاده كنيد.
فرضيه‌ها را چك كنيد
«آزمون فرضيه يك قطب نماست كه مستقيماَ شما را به سوي چند عامل حياتي كه بر فرايندتان بيشترين تأثير را دارند راهنمايي مي‌كند»
هدف از آزمون فرضيه بررسي و تعيين صحت يك تئوري و دلايل گمان شده در مورد اثري خاص در فرايند است.
در مورد آزمون فرضيه شما بايد بتوانيد :
در مورد دليل يا دلايل، فرضيه‌هاي تنظيم كنيد: از نظر شما چه مفروضاتي در مورد ارتباط بين مشخصات كيفي حياتي و ستاده‌ها، وجود دارد؟
فرايند و / يا داده‌ها را تجزيه و تحليل نماييد: آزمون فرضيه از گامهاي متوالي منطقي جهت محاسبه احتمال اينكه فاكتورهاي شناسايي شده به عنوان عوامل حياتي، بيشترين تأثير را روي كيفيت مورد نظر ستاده‌ها داشته باشند، استفاده مي‌كند.
قبول كنيد، تصحيح نماييد، رد كنيد و يا حركت نماييد: اگر فرضيه درست است، دليل يا دلايل را به فهرست عوامل حياتي اضافه كنيد. اگر فرضيه نادرست است، آنرا تصحيح كنيد و مجدداً آناليز نماييد يا رد كنيد و فرضيه ديگري را بيان نماييد.
خطرات را بشناسيد
«به عنوان عامل اداره يك پروژه مي‌توانيد از FMEA جهت اصلاح همه حالتهاي شكستي كه به هنگام راهنمايي گروه با آن مواجه مي‌شويد، استفاده نماييد.»
FMEA پروسه منظمي است كه شما را قادر مي‌سازد، توقع بروز شكست را داشته باشيد، آنها را تشخيص دهيد و از بروز آنان جلوگيري نماييد. روشي است كه ضمن حداقل كردن دلايل شكست، فرايند را قابل اعتمادتر مي‌سازد.
هر FMEA فرضيه تشكيل شده است
تعريف فرايندهاي مورد تجزيه و تحليل: سطح و دامنه FMEA را تعيين كنيد. فرايندها را نقشه‌ريزي و تحليل نماييد. همه كار كردها و اهداف را تعريف كنيد.
مميزي حالتهاي شكست و اثرات آنها: براي هر حالت شكست، سختي، احتمال اتفاق و تشخيص پذيري را نرخ گذاري كنيد. با ضرب اين سه نرخ عدد اولويت ريسك (RPN) را محاسبه نماييد.
اصلاح و جبران: اثرات حالت شكست را اصلاح يا جبران نماييد. فرايندها را دوباره ارزيابي كنيد. آناليز هر مشكل اصلاح نشده و كنترل هاي ضروري و خاص را مستند كنيد.
همه مشكلات را اصلاح نماييد.
ابزار مورد استفاده در اين نقطه طراحي آزمايشهاست DOE. (DOE) به عنوان يك آزمون چند متغيره شناخته شده، روشي براي تعيين اهميت دو يا چند عامل مؤثر بر ستاده‌ها در فرايند است كه اين عمل بوسيله آزمايش با عوامل همزمان زيادي (بجاي فقط يك عامل و در يك زمان) انجام مي‌گيرد.
«براي انجام DOE بايد برنامه كاري مناسبي طراحي شود. – اگر DOE را بطور كامل اجرا كنيد و سعي ننماييد كه بخشهايي از آنرا حذف كنيد، در زمان و منابع صرفه‌جويي خواهد شد» در DOE  بايد متغيرها را بشناسيم و سطح را تنظيم كنيم و همچنين يك برنامه براي آزمايش تنظيم و نتايج آن را مورد تجزيه و تحليل قرار دهيم.
براي كنترل برنامه‌ريزي كنيد
در مرحله كنترل، ابزار نهايي، كنترل برنامه، اندازه‌گيري تفصيلي و راهنمايي جهت حفظ تغييرات مثبتي است كه گروه پروژه ايجاد نموده‌اند.
«يك برنامه كنترل به شما اطمينان مي‌دهد كه اطلاعات مورد نياز جهت جلوگيري از داشتن عملكردي پايين‌تر از استانداردهاي عملكرد بهينه را در اختيار داريد.»
همچنين در استفاده از برنامه‌هاي كنترل عبارتند از:
مطمئن شويد كه فرايند تحت كنترل است: كليه نوسانات بايد تصادفي باشند. هيچ يك از نقاط داده نمي‌توانند خارج از حدود كنترل باشند. نبايد هفت نقطه متوالي صعودي يا نزولي از داده‌ها وجود داشته باشند. هفت نقطه داده نبايد گرايش به بالا يا پايين ميانگين داشته باشد.
سيستم را توضيح دهيد: تغييرات در مشخصات، روشهاي كنترل و اندازه‌گيري مشخصات را شناسايي كرده، به هم ربط دهيد.
براي اداره كردن هدف، راهنمايي فراهم كنيد: آنچه  را كه جهت جلوگيري از عيوب انجام شده، اينكه عيوب چگونه بروز مي‌كنند و اگر اتفاق افتاد چه بايد كرد، مستند كنيد.
سود خود را حفظ كنيد
«گواه كاركرد شش سيگما اثرات مالي در انتهاي خط مي‌باشد. حفظ شش سيگما نيازمند تعهد و رهبري است».
سه نكته كليدي براي حفظ شش سيگما عبارتند از:
تسهيم كنيد و ارتباط برقرار كنيد: «درسهاي آموخته شده» از هر پروژه را در سازمان گسترش دهيد. همه افراد حاضر را در برنامه ابتكاري شش سيگما نگهداريد.
يك گروه قوي بسازيد: آموزش مستمر كمربند فوق مشكي‌ها، كمربند مشكي‌ها و كمربند سبزها را بطور رسمي و غيررسمي حمايت كنيد. همكاري كنندگان در شش سيگما را پاداش دهيد.
مديران ارشد را متعهد و ملزم نگهداريد: آنها بايد برنامه ابتكاري شش سيگما و بازخواني قاعده‌مند آن را، حمايت و پشتيباني كنند.
«سفر شش سيگما يك سفر تمام وقت است كه هرگز پاياني ندارد و به بلندي خواسته شما براي رسيدن به قله كيفيت و رشد است. والاترين نقش شما به عنوان مدير در فرايند، رسيدن به بالاترين كيفيت و كمترين هزينه توليد كالا و خدمات مي‌باشد».



بازگشت به “نظام های اطلاعات و مدیریت - Managment Articles”

چه کسی حاضر است؟

کاربران حاضر در این انجمن: کاربر جدیدی وجود ندارد. و 0 مهمان